侯宗科  宝鸡科达特种纸业有限责任公司董事长

自主创新  产业突破发展

●在科达，对产品品质的要求可以深入到每一个细节；
●一个企业要在质量上把关就要从一点一滴抓起，要首先培养领导层的思想和意识，再由高层规范基层，由基层规范工人，这三个层面，哪个环节有了松懈，你就别想造出合格的产品，就是废纸一堆；
●只要决策正确，再困难我们也要坚持；
●对人才，第一要注重培养，第二要注重执行，第三要注重培训；
●拿经济手段去管理，是一个既简单又非常有效的方式。大家有了好收益，才愿意更好地工作；
●工人也要有好的理念，他们的理念提升，是长期灌输的结果。

    穿过整洁的厂区，宝鸡科达董事长侯宗科领着省经促会一行人走进忙碌的车间，一部部先进的设备正井然有序地工作。在几个刚建成的新车间里，总经理侯清中指着一架架庞大的新设备告诉我们，这些设备启动后，效率将会提高数倍，会为企业的发展打开新的道路。
    回乡创业，聚焦特种纸业
    1987年，侯宗科结束了在山西外贸公司主管的工作，回乡办厂，主要生产包装纸和低档纸。由于当时人们对企业经营认识上的局限，以及整个商业环境的不成熟，六年里，侯宗科和他的小造纸厂经历了无数的艰辛和磨难，终于把一个小厂子建成了拥有800多万固定资产的乡镇企业，并连续多年被市上评为先进企业。“我这人就是这样，只要定好的事情，十二级台风也别想动摇我！”决策力与执行力是决定现代企业生存和发展的重要基础。虽然二十多年前的中国企业还几乎没有建立现代企业的管理制度，而当时还是小乡镇企业家的侯宗科已经树立了科学又超前的管理理念。决策力和执行力，也是科达日后能够发展壮大的两个关键因素。
    1991年，神州大地创业风起。侯宗科又接收了宝鸡县的一个福利厂，创办了宝鸡县福利纸厂（宝鸡科达特种纸业公司前身）。从建厂第一天起，侯宗科就将产品的质量和创新放在了最重要的位置，从生产各类大众低档纸到聚焦特种纸的研发，科达走过了一条漫长而坚定的路。
    “本来我不愿接收县福利厂，厂子情况太差，连个正规产品也没有。到1991年，县民政局再次找到我，希望我能给县上办个好企业，还答应给我解决编制和全家户口问题。”同意接收后，关于经营品种，县民政局的方向很明确，改变品种，造高档纸。在考察和与省轻工学院的专家多次商讨后，决定引进新项目——引线纱纸，并投巨资上了科技含量高、环保达标的特种引线纱纸生产线。在当时的经济水平下诞生的企业特别是乡镇一级的小厂，都是以加工或生产能被快速释放掉的大众用品为主，谁能把前途放在一个受众面很小的技术产品上？“这是需要魄力的！”侯宗科笑笑说，之所以选择引线纸也绝非是盲目的决定。在做低档纸的时候，他经常听到一些花炮厂的朋友说引线纸非常紧缺，全国只有一家杭州的造纸厂生产，所以成了万元难买的紧俏产品。科达总经理侯清中进一步解释说，特种纸的量虽然小，但技术门槛高，价值也很高，只要突破了门槛，就不需要单纯靠量来增加利润。
    事实证明了侯宗科的远见卓识，产品一经问世就供不应求。1992年该项目被国家民政部郑州会议评为优秀技改项目，得到了民政部门资金大力扶持。企业走上正轨后，果敢决断的侯宗科迅速在宝鸡蔡家坡经济技术开发区先后征地100亩，相继增加十几条生产线，从而使产品由原来的单一型发展到现在的30多个系列产品，企业年产值增至6个亿，经济效益显著。
    决策执行并重
    “你无法预测未来，但可以创造未来。”德鲁克认为，战略定位是头等大事，领导者必须亲自制定出创造理想未来的决策。首先解决“所从事的业务是什么?”根据使命来确定奋斗的目标，并以此作为事业的出发点。因为只有这样，领导者才可以确定为了实现未来某个目标，现在应当采取什么行动。
    “一个企业能够发展得好，战略定位很重要。第一，我们的发展方向就定为特种纸的研究和制造。第二，重视人才，坚持技术创新，别人没有我要有，别人若有我要优。第三，要做环保企业。”从厂子初建发展至今，从未改变。决策是管理的核心，在侯宗科看来，决策力是一个企业家能够持久经营企业的首要条件，执行力是所有决策能够全面落地，并且开花结果的保证。
    都说“三分战略，七分执行”。企业发展目标最终要靠员工的实践活动来完成，通过员工的执行力把企业发展蓝图变成现实。“定下来的事情要坚决执行。”侯宗科承认，这样的要求实际推行起来是比较困难的，“就看一把手的意志坚定不坚定。如果你一开始就退却的话，就不会有现在的效果。制度定得再好，执行不下去还是等于零！”另外，“当老板的一定要讲信用。不能今天你提个意见对我有利，我就变一下；明天他提个意见，我又变一下。变来变去，结果能好吗？你以后还能在员工面前说起话吗？”
    在这样的管理理念下，员工的积极性不但被充分调动起来，其管理执行力也得到了最大限度地发挥，员工队伍素质也逐渐得到了提高。
    精益求精，严把质量关
    在国内特种纸行业，说起宝鸡科达，几乎就是质量上乘的代名词。能够在市场上具有这样高的知名度和口碑，科达的秘诀就是保持产品品质。侯宗科说：“在科达，对产品品质的要求可以深入到每一个细节。从每一个原材料的选用、制作、后期检测等都有着具体而严格的规定。”
    “市场再变化，科达的产品品质都不会有任何问题。改革开放初期，中国人的质量意识普遍缺乏的时候，我们就已经紧紧地将质量抓在了手里。虽然就是这么薄薄的一张纸，其制造难度不亚于任何一个产品。拿过滤纸来说，过滤多大的颗粒就是多大，一点都没有商量的余地。”侯宗科不但重视质量控制，更注重质量标准的提升。科达相继通过了ISO9001:2008质量管理体系、ISO14001:2004环境管理体系等国际认证，对品牌有很大提升的同时，侯宗科希望让更严格的标准来约束企业。他认为，认证能够使企业从进材料到生产再到销售，都有一个规范的操作模式。每认证一次，产品质量就提高一个档次。而且，每年要复审，一旦不符合标准，随时面临着被取消。
    侯宗科关心质量、倾心质量，在质量上精益求精，他说，一个企业要在质量上把关就要从一点一滴抓起，要首先培养领导层的思想和意识，再由高层规范基层，由基层规范工人，这三个层面，哪个环节有了松懈，你就别想造出合格的产品，就是废纸一堆。光有官方定期的认证还不够，侯宗科还经常邀请知名企业主管来给科达培训，“看看他们是怎么做质量的，过程是什么样，请他们来给我们教。我们也会派人去对方的厂子学习和交流。另外，我们的高层管理人员也会定期出去学习，回来之后结合自身的探索进行转化。”
正是对产品质量和品质近乎苛刻的要求赢得了国内客户的信赖，也赢得了国外客户的认可。
    目前，宝鸡科达有三十多类特种纸产品销往国外市场，其中，美国、日本、德国等对产品品质要求极其严苛的客户对科达产品也是大加赞赏，并与之达成了长期稳定的合作。德国的过滤技术是世界第一，而科达的滤材已经能够与德国企业竞争世界市场。
    没有稳定可靠的质量，别说国际市场，就是国内甚至省内，你的企业也只能在危机的边缘挣扎。在制造业，企业的腰杆子取决于你的产品质量有多“硬”！
    创新，是发展中另一种突破
    在追求产品品质的同时，侯宗科深知创新是企业发展的不竭动力。而创新，一方面来自企业自身的变革，另一方面则在于技术的创新。
    什么样的一把手，就能带出什么样的企业。企业转型的成功落地也一样。当越来越多的民营企业正面临转型的机会和压力，民营企业的转型成功与否，在很大程度上依赖于他们的一把手，而不同风格的一把手给企业带来的体验也不同。
   2004年是科达的变革年和诞生年。所有“红帽子企业”要脱钩，侯宗科顺势将厂子转为私营企业，并进行改制，要求所有领导必须入股，工人自愿。2005年，改制顺利完成，宝鸡科达特种纸业有限责任公司正式亮相，整装待阵，意气风发。到了今天，企业内优秀的员工和中层以上管理人员都持有股份。“这不再是一个人的企业，而是大家的企业。所有人都会自发自愿地为企业的发展尽职尽责。”侯清中如是评价科达的改制。
    从这一年起，科达在侯宗科的带领下轻装上阵，走上了一条建设现代化高科技企业的道路。
    在采访中，最令侯宗科引以为傲的就是科达的技术实力和创新能力。2009年，科达以陕西省轻工业研究设计院、陕西科技大学为依托，外聘高级造纸技术人员10多名，成立特种纸技术研发中心。科达对技术研发的热情一下子被调动起来，对创新的追求更加执着。目前，科达的产品种类已经扩展至五大类数十种，其中纺织用纸线原纸、湿法骨架材料无纺布（HEPA过滤纸）、湿强覆铜板纸、热压垫板均属国内首创，获省、市地区专利及科技成果奖多项，获得“中国绿色环保产品”、“国家AAA重质量守信誉”单位等多项荣誉。
    科达从未停止过自主创新的脚步，成果也不断涌现。研发的各类创新产品，先后获国家、省级专利5项，填补国内空白4项，达到国际领先水平1项。
    八年前，科达开始投入研发新材料——滤材。这些年，制造企业都开始注重研发，但很多中途就放弃了，而科达越是困难越迎难而上，全厂上下齐心协力，直到三年前，最终试产成功。之所以选择滤材，一方面科达有二十多年特种纸制造经验，另一方面，也了解到国外有厂家需要这种产品。“我们拿到了一个小样，在研发中心开始分析攻关，做出来的样品再一台台机器试，随时与专家沟通。功夫不负有心人，我们把做出来的一些小样寄给国外的企业，一家日本企业就开始‘跟踪’我们，同时给予我们很大帮助。我们有了信心，继续投入研发的信念也更加坚定。”总经理侯清中说，虽然这些产品的订单量都不大，但是科达是越做越稳定。
    最近，科达又上了几台大型高端设备，生产规模和装备水平都迅速扩大，创新的触角还从自己擅长的材料制造向产品领域延伸。他们的志向，就是用一流的装备制造能力参与引领未来的新材料研发制造。
    创新是企业应当具备的最基本的特征，也是企业持续成长的根本途径。创新能力的高低，直接关系到一个企业竞争力的强弱、生产力水平的高低、企业素质的等级。其实道理人人懂，去实践的也很多，但最终坚持下来的就太少了。“只要决策正确，再困难我们也要坚持。”侯宗科毫不犹豫地说。科达建立的以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，不但使企业自主创新能力大大加强，更是走出了一条用高新技术改造传统产业，推动企业转型升级，推进发展方式转变的探索实践之路。
    人才战略，细致管理是关键
    企业灵魂是以质量求生存、以创新求发展、以服务求超越。实现远景规划需要有强大的后盾做支撑，人才是企业发展的基础和第一推动力，是企业实现腾飞的翅膀，是比资金、设备更重要的资本。
    侯宗科说，科达的人才渠道有两种，一部分来自于企业培养，一部分是行业的自然流动。“没有人才，想做好一件事，很难！对人才，第一要注重培养，第二要注重执行，第三要注重培训。”
    人才吸引来了，怎样留住更重要。侯宗科用入股和奖励机制“拴”住他们。
    “巨大的利益回报，让他走他都不走。” 侯宗科直言不讳地说，“当然，利益不是凭空来的，是通过好的办法和制度获得的。比如我给分厂的指标定的是一年一百万。这期间，你在成本控制、节能减排、生产管理等方面做出成绩，公司当月就会奖励。这是月奖。年底，完成任务，公司奖励三十万。如果超额完成，每一百万奖励四十万。不过，我们也有具体的考核办法。如果这一年，你没有出现任何事故，制度执行到位，质量没有出现任何问题，你才能拿到全额奖励。如果你达不到指标要求，或者管理不到位，还枝生了很多问题，不但不奖，还要受罚。”这还不算完，确定奖励金额后，分厂长要拿出分配方案上报董事长，签字同意后，奖金才最终拿到手，“奖金是大家的，不能一个人得！”
    “兑现也很重要。” 侯宗科继续说，分厂承包后，竞争也就来了，就有人会眼红别人的巨额回报，不乐意。“就得坚持。市场都是一样的，钱是大家的，谁有多少本事就拿多少钱。不能把什么都归功于运气。”这样坚持了一年后，所有人的积极性都被调动起来了。
拿经济手段去管理，是一个既简单又非常有效的方式。大家有了好收益，才愿意更好地工作。
    再好的设计和研发，也要有人能按照要求做出来。所以“工人也要有好的理念，他们的理念提升，是长期灌输的结果。”科达管理层和研发层大都来自于专业院校和行业里的拔尖人才，他们本身就具备良好的知识结构和素养；而具体实施生产的工人，大都来自于企业周边的农村。对他们来说，只需要具备熟练和规范的操作能力。侯清中向我们展示了一张图片，图片上的机器侧面贴着一张操作流程，每一道手续压哪个按钮，哪个是开、哪个是关都标注得非常清楚，工人只需要按照操作流程去做就可以了。
    经过二十多年的打造和培养，科达的工人已经完全能够按照企业的理念去工作。刚来蔡家坡，招的工人很多都是农村孩子。为了不让他们走歪路，加强自我约束能力，侯宗科对他们各方面都管理得特别严厉。例如任何人不能在操作车间和宿舍打牌，否则罚款50元。那时候工资才200元。“有人跑来骂街，骂也要执行。到了科达，你是产业工人，不再是庄稼汉。所以，理念的提升就是靠这些年一点一滴的推进。”侯宗科说。
    适应变化，紧抓机遇，再造辉煌
    今年，科达也做了一些战略上的调整，分公司——陕西宝鸡嘉特滤材科技有限公司正在做上市前的准备。这些工作基本上都由科达总经理侯清中负责。相比父亲，他的思维更加开放，更愿意用各种先进的方式去提升科达。传统的人盯人式的监管效率是比较低的，为此他建立了科达管理层的微信平台，每个部门建立一个微信群，需要下达和交流的都实时发布在群里，使管理更加便捷、效率更高。通过这个平台，还能及时地与国外合作方联系，第一时间进行沟通和反馈。此外，科达的数据化也已提上日程。
    积极适应经济环境变化，抓住“一带一路”开发建设的机遇，科达正在成为“2025中国制造”和“走出去”的积极践行者。正如侯宗科董事长所言：“中国企业要走出去，第一必须要有自己的拳头产品和自主品牌；第二要打造品牌价值，提高产品质量的关键是增加产品的科技含量。否则你永远战胜不了国外的产品。今后科达努力的方向，就是要用一流的技术，一流的产品和一流的服务，再造新辉煌！”