导读：作为一家产品多元化的跨国公司，强生一直比较“另类”。由于旗下同时拥有消费品与制药、医疗器材和诊断业务三大业务，而消费品业务在强生中国的模块中主要以强生婴儿系列为代表的强生(中国)有限公司和大宝两家公司体现.
　　2012年9月，强生全球首席执行官Alex Gorsky造访中国，这位去年4月份刚刚正式上任的全球CEO把中国作为全球巡视中重要的一站进行深度探访，并一再表示出他对中国市场的重视和期待。然而，对于强生(中国)投资有限公司(下称“强生中国投资”)的部分人来说，这并非是2012年里最重要的一件事。
　　同样在去年9月，强生中国消费品业务的很多员工都收到了一封邮件，强生中国投资将对旗下的几家公司进行大规模整合。
　　事实上，早在2010年，强生中国投资的消费品业务就曾进行过一次内部结构调整。而去年开始的新一轮公司架构变动中，最直接的变化便是，收购北京大宝化妆品有限公司(下称“大宝”)4年之后，强生和大宝终于成了“一家人”。更值得关注的是，随着此轮持续数月的整合即将完成，大宝有可能成为强生中国消费品板块中未来发展的重点。
　　而对于此次调整，记者昨日致电强生中国相关人士，对方以不方便告知为由作答。
　　业务重组，渠道整合
　　作为一家产品多元化的跨国公司，强生一直比较“另类”。由于旗下同时拥有消费品与制药、医疗器材和诊断业务三大业务，而消费品业务在强生中国的模块中主要以强生婴儿系列为代表的强生(中国)有限公司和大宝两家公司体现。
　　目前，强生中国的官方网站上，消费品业务被划分成了个人护理业务和非处方药业务，前者包括强生(中国)有限公司和大宝，而后者则代表了上海强生制药有限公司和上海强生有限公司。也就是说，整合之后，强生在中国的消费品业务将由四家公司的业务组成，其产品包括强生婴儿、露得清、美林、泰诺、邦迪和大宝等。
　　据强生中国内部人士透露，过去强生消费品业务处于“分工也分家”的状态，虽然拥有共同的集团公司，但实际上各个业务模块作为独立的个体单兵作战。即使在收购大宝之后的几年里，强生(中国)有限公司和大宝仍然处于各自为战的经营状态。而此次结构性调整将打破原先“单干”的模式，除了强生(中国)医疗器材有限公司没有受到影响外，其他业务单元中的四家公司将根据产品性质不同，由两个条线分别负责两家公司。
　　2008年7月，强生以23亿元收购大宝。在此之后，虽然外界对大宝的命运有着诸多猜测，但大宝依然实行独立运营，强生中国投资派出了几位中高层管理人员，其他并未做过多整合。
　　因此，对于强生中国投资来说，此次消费品业务整合中最重要的一点，无疑在于如何“消化”大宝。
　　陈楠(化名)曾在强生中国担任华南区域的销售经理，作为强生的销售，过去他从来没有卖过大宝的产品。“公司架构调整之前，强生中国消费品的销售分为四个大区，华北、华东、华南和西南，每个大区下面由不同的区域经理负责主要业务，而卖的仅仅是强生自己的产品。”
　　据强生内部人士透露，整合之后，强生(中国)有限公司与大宝的销售团队将合二为一，并独立出来由强生中国投资管理运营，还取消了原有的大区概念，以全国21个省市自治区范围为单位划分，除了全国连锁的五家大型超市之外，由过去的部分直接供货方式全部转变为间接供货方式。同时，强生正在考虑逐步减少地区经销商的数量，减少由合并带来的渠道重复。
　　“对于销售团队来说，这是一次非常大的调整，”强生内部员工对记者表示，“销售的资源和客户需要进行重新梳理，同时需要一定的时间熟悉新增加的产品，但同时也能感受到，大宝的加入、产品品类的增加，也使得分销商更重视我们。”
　　而对于未来还将做何调整，强生方面尚未公布官方方案。
　　离职补偿百万元
　　任何一家企业的结构调整和渠道合并，都将伴随着一轮裁员计划。
　　去年9月，强生中国消费品业务的所有销售人员收到了公司的公开信，对于即将进行的架构调整征询员工意见，如果不愿服从公司的安排可以选择解除合约。而在其后10月份的第二封公开信中，公司对于不愿接受调动安排或接受裁员的员工提出“N+3”或“1.6N”的薪资补偿(N代表在强生的工作年限)，同时承诺在合同期内支付所有未完成的合同薪酬。有消息称，一位工作超过十年的老员工在离职时一次性获得了超过100万元的补偿。丰厚的离职补偿金没有让离职的员工失望。
　　然而这笔开支的背后并不意味着公司“多么有钱”，在全球原材料上涨、日化行业竞争激烈的今天，每一家公司都在绞尽脑汁降低成本，强生也不例外。
　　“强大的销售网络是当年强生看中大宝的重要原因。”日化行业专家于斐认为，当年收购大宝，强生显然是冲着其强大的销售网络。除了北京及全国350个销售柜台，以及分布在超市、便利店的3000多个专柜，尤其在二三线城市的批发领域，大宝具有明显优势。
　　如果说前几年没有“消化”大宝还只是强生没有准备好，那现如今和大宝以及其他两家公司的整合，在一定程度上能够为强生消减不少开支。
　　从原有的供货方式来看，和大多数国内快速消费品公司一样，强生兼有现代零售渠道直接供货给大型连锁超市，同时拥有分销商网络，通过经销商间接供货给客户。而如今向间接供货方式的转变将很大程度上减少强生的库存压力，从而将库存成本分散给不同的经销商。
　　与此同时，精简销售团队，缩小经销商数量无疑都是强生“省钱”的办法。
　　大宝受重视?
　　小护士、北京奥奇、北京紫罗兰，这些曾经非常有名的民族品牌，在被国外品牌收购之后，基本都销声匿迹。在强生中国投资收购大宝时，外界也曾对此普遍担忧。
　　“我们计划借助强生在市场营销、研发和产品创新领域的经验，进一步发展大宝品牌。”时任强生中国投资总裁的吴人伟在收购之时如此表态。
　　然而，四年过去了，大宝表现如何，市场上却很少有明确的数据可供参考。
　　2003年，大宝在护肤品市场份额超过17%，但此后随着宝洁、联合利华等外资品牌的强势冲击，销量连年下降。收购前，大宝销售额从2005年的7.8亿元降到2006年6.76亿元，此后两年一直稳定在8亿元左右。
　　2008年收购完成之后，强生中国投资曾派遣部分中高层管理员入驻大宝，“新东家”显然对大宝颇有想法。
　　据强生内部员工透露，随着快速消费品市场竞争日趋激烈，近年来强生的自有产品每年增长相对迟缓，但大宝却表现突出。去年，大宝的全年销售额接近14亿元，大宝SOD蜜作为市场上的抢手货甚至能够作为“硬通货币”和经销商进行直接结算。
　　“此前，大宝SOD蜜几乎占据了大宝全部的销售份额，而在过去几年，大宝其他的产品线为其贡献了更多的增长点。”强生内部人士表示，大宝SOD蜜的销售额如今仅占大宝全线产品的60%。
　　或许4年前，强生收购大宝时相中的是后者的销售渠道和网络，那么4年后，强生想引入的可能还有大宝的本土化策略和作战方法。
　　2012年4月，新上任负责强生中国销售和市场的总经理Edward周此前曾被派驻在大宝工作多年，同时负责销售团队的管理人员中也不乏来自大宝的高管。
　　大宝会被“雪藏”只是一个传说，而此次调整，大宝似乎正在上位，或将成为强生中国消费品业务未来发展的重点。而且，也有强生中国内部人士表示，Edward(周敏涛)在回归强生中国之后，一些做法已与此前具有明显差异，带有强烈的“大宝”特征。
　　不过，此次整合是否能为强生带来新的机会和增长点，还有待观察。